Ce qui compte, c’est de rebondir après un échec

Parcours de Rebondisseur

Dans un contexte français où l’idée en France que l’échec n’est pas une fatalité est en train de faire son chemin, avec de plus en plus de prises de parole d’entrepreneurs ayant connu l’échec et des projets de loi lancés par le gouvernement, Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser, s’appuie sur son parcours d’entrepreneuse pour défendre l’idée qu’au-delà de la notion d’échec, c’est la capacité de rebondir qui fait l’entrepreneur.

Art-DV, de la création à la liquidation judiciaire (2008-2012)

Après des études et un début de carrière aux Etats-Unis, Isabelle Saladin crée en 2008 l’une des toutes premières marketplaces : Art-DV est une plateforme peer-to-peer de vente et achat de produits faits main entre particuliers. La société se rémunère via une commission sur les ventes réalisées. Après un début très prometteur avec plus de 1000 transactions dès les premiers mois et le recrutement de 3 collaborateurs, elle décide de passer un nouveau cap et prépare une levée de fonds. L’objectif, dans la mesure où le panier moyen d’achat est faible, est de se donner les moyens d’augmenter la base clients, notamment en misant sur l’international. Nous sommes en 2011.

Après avoir échangé avec d’autres entrepreneurs du Net de l’époque dont Pierre Kosciusko-Morizet (priceminister.com) et les frères Rosenblum (Pixmania), et avoir bâti son business plan pour lever 1M€, elle part démarcher les fonds d’investissements. Mais elle avait sous-estimé l’importance de viser haut (elle aurait dû être plus ambitieuse et bâtir un business plan de 2 à 3 M€), ainsi que le temps nécessaire pour convaincre, à une époque où investir dans l’immatériel n’était pas encore maîtrisé et restait considéré comme très (trop) risqué. Sans oublier la réserve qu’avaient les investisseurs dans les années qui suivaient la crise financière.

Or tout en discutant et argumentant avec les financiers, il fallait continuer d’honorer les dépenses de fonctionnement d’Art-DV (charges, salaires, loyer, etc.). Conséquence : la trésorerie s’est effondrée, tant et si bien que la décision de liquider l’entreprise devint inévitable. Nous sommes en 2012. Alors qu’Isabelle devait assumer de licencier ses collaborateurs, une véritable épreuve pour cette jeune chef d’entreprise, la machine administrative s’est très vite mise en marche avec visite d’huissier et surtout son inscription au fichier 040 de la Banque de France stipulée par un simple courrier mais très lourd de conséquences puisqu’elle ne pouvait relancer aucune entreprise avant 5 ans.

Un retour au salariat pendant 3 ans (2012-2015)

Sa double culture franco-américaine et son esprit entrepreneurial lui ont toutefois donné la conviction que cet échec lui avait beaucoup appris et que l’important était de rebondir rapidement.

Dès 2012, elle redevient salariée et intègre Lexmark en tant que Vice-Présidente International en charge de la modification de modèle économique. Son profil d’entrepreneuse était tout à fait adapté pour travailler sur la transformation stratégique de cette entreprise américaine pour laquelle elle va gérer l’intégration de sociétés rachetées, en intervenant sur la stratégie, le commercial et le marketing.

Dans le cadre de ses missions, elle va découvrir le Business Staging (structuration opérationnelle de l’entreprise pour l’aligner sur la vision stratégique à déployer) et les Operating Partners (d’ex-chefs d’entreprise qui accompagnent les capitaux-risqueurs américains dans l’évaluation et la structuration de sociétés qu’ils regardent et dans lesquelles ils investissent).

Lancement d’un nouveau projet entrepreneurial (2015 à aujourd’hui)

Riche de cette expérience, elle élabore un nouveau projet d’entreprise. Son projet : décliner en France le métier d’operating partners qu’elle a connu et fréquenté chez Lexmark. Son ambition : réinventer l’accompagnement stratégique des PME, en partant de la conviction simple et pragmatique que « personne n’est mieux placé pour accompagner un chef d’entreprise sur des sujets stratégiques de développement et de prise de risque qu’un autre chef d’entreprise ».

Avant de se lancer, elle va confronter sont projet à des chefs d’entreprise français de PME, ETI et du CAC 40. Leurs retours lui ont permis d’affiner son offre qu’elle base sur l’engagement de résultats, la non-prise de participation au capital des entreprises, et la sollicitation des operating partners directement par les chefs d’entreprise.

En 2015, Isabelle Saladin quitte Lexmark et crée I&S Adviser, un réseau d’ex-chefs d’entreprise français qui vont co-piloter des PME avec leur fondateur sur des étapes-clés de développement, en s’engageant sur des résultats et en s’appuyant sur leur expérience d’ « Have it done ». Outre ses fonctions de Présidente d’I&S Adviser, Isabelle Saladin intervient elle-même en tant qu’Operating Partner pour le compte de start-up, PME et ETI françaises sur 4 piliers fondamentaux de la croissance des entreprises : le développement international, l’optimisation et la création de business model rentables, le business staging et le check-up stratégique.

Les leçons de l’échec : ce qui compte, c’est de rebondir

de la liquidation judiciaire d’Art-DV, elle aura appris les codes et le langage des fonds d’investissement, les subtilités des droits fiscal et social, l’importance d’être entouré et épaulé dans le développement de sa société. Elle se souvient du triple traumatisme que cela a créé en elle : personnel, sociétal et financier. Personnel parce qu’il faut reconnaître ses erreurs. Sociétal parce qu’en France, le regard que l’on vous porte change du jour au lendemain et les portes qui jusque-là s’ouvraient se referment d’un coup d’un seul. Financier parce que, si vous avez dû vous porter caution personnelle auprès des banques pour votre société, vous devez rembourser les emprunts et les garanties d’emprunts sur vos biens personnels, visite d’huissier à la clé.

Elle a surtout compris qu’être entrepreneur est un métier qui ne s’improvise pas et qui ne convient pas à tout le monde – mais que c’était bien ce métier-là qu’elle voulait faire ! C’est pourquoi elle insiste sur l’importance, plutôt que de marquer au fer rouge les échecs, de s’attarder à la capacité de rebond dont fait preuve chaque entrepreneur. Un entrepreneur sait, dès le jour où il crée sa société, qu’il prend des risques ; mais il les assume et il est prêt à connaître l’échec. Ce qui doit changer, c’est ce regard que l’on porte en France sur ces entrepreneurs qui échouent et la façon dont cela se traduit dans les dispositifs économiques, notamment bancaires.

C’est pourquoi aujourd’hui elle partage son expérience et s’engage, pour que les entrepreneurs aient ce droit d’échouer qui est intrinsèque à leur métier. Aux Etats-Unis, un échec est un « plus » sur un CV. On pourra dire que les choses auront changé en France quand ce sera aussi le cas ici et qu’échouer n’empêchera plus d’avancer.

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